Cuando hablamos de liderazgo No siempre tenemos una misma interpretación de lo que esto significa. En muchas ocasiones queremos aludir a la posición que ocupa una persona y otras a cierta capacidad que tienen algunos para lograr conducir un grupo. Muchas teorías sobre el tema, no hacen mas que validar la estreches de la experiencia de quienes solo han experimentado una forma de liderazgo. O las culturalmente mas arraigadas en su cultura. Pero el liderazgo es algo mas simple, y esta interpretación puede colaborar a enriquecer el debate sobre el tema:

Es importante distinguir la fuente de poder a la forma en que este se ejerce, ya que esto no es ajeno a los resultados que se obtienen.

Como fuente de poder se puede distinguir dos tipos de fuentes; el otorgado por la posición y la personal, cada uno de estos esta relacionado a formas básicas de ejercicio del poder. Esto lo graficamos en el siguiente cuadro.

La tabla de abajo muestra seis tipos generales de poder que puede tener un líder. Juntos, estos seis “poderes básicos”, entregan un menú de recursos que el líder puede mostrar en su esfuerzo por influenciar a los miembros del equipo. Como se muestra en la tabla, estos poderes básicos tienen diferentes orígenes y efectos.

El  poder básico de la posición (autoridad, reconocimiento y/o recompensa, disciplina) está asociado a la posición del líder o su título: la autoridad formal para dirigir las actividades de otros, la facultad de recompensar o disciplinar a otros. Es el mínimo de recursos que otorga la organización al líder para influenciar a los miembros del equipo.

El poder básico personal (información, experiencia, buenas relaciones) debe ser desarrollado o adquirido en forma personal por el líder: compartiendo conocimientos con los miembros del equipo, entregando su experiencia y el sentido de buenas relaciones. El poder básico personal del líder va  más allá del poder de la posición, es su capacidad para influir a otros miembros del equipo.

Examinemos como funciona cada una de estas formas de ejercer poder.

Información:

Está basada en hechos o razonamientos que el líder comparte convincentemente con los miembros del grupo. Estas bases de poder funcionan cuando los miembros del equipo pueden  "ver" por sí mismos qué curso de acción funciona mejor. La Información puede explicar las razones que existen detrás de una decisión, entregando a los miembros del  equipo antecedentes importantes que les guiarán a tomar sus propias decisiones. Podrá, entonces, educar o entrenar sobre una materia, o hacer uso de razonamientos para persuadir activamente a los miembros del equipo para hacer algo.

Usos:

• Cuando el desarrollo y crecimiento de los miembros del equipo es importante.
• Cuando los miembros del equipo necesitan comprender el razonamiento para llevar a cabo una acción propuesta.
• Para fomentar una corriente bidireccional de información en la resolución de problemas.
• Cuando usted está trabajando con profesionales y miembros de otros grupos que esperan estar de acuerdo en la forma.

Señales de peligro: 

Un exceso puede manifestarse en:

• ¿Se pierde mucho tiempo discutiendo acerca de materias poco importantes?   El intercambio de información toma tiempo y energía. El uso sobredimensionado puede representar un “derroche” para minimizar los riesgos y la responsabilidad en la toma de decisiones.
• ¿Los miembros del equipo se sienten con demasiada frecuencia resentidos o confundidos debido a la información que usted les entrega? Parte del trabajo del gerente es el de evitar la incertidumbre, por medio de sacar conclusiones y de la toma de decisiones. Es lo que otros -fácilmente- podrían estar esperando de un líder.
• ¿Los miembros del equipo cometen frecuentemente errores de juicio? Puede ser que no tengan conocimiento acerca de los factores necesarios para tomar buenas decisiones, y usted no se haya dado cuenta.
•   ¿ Está Ud. escéptico de que los miembros del equipo tengan la capacidad de completar una tarea en buena forma? A menudo el compartir información con los miembros del equipo no es suficiente. Pueden necesitar entrenamiento en las competencias necesarias para aplicar la información efectivamente. Es lo que probablemente esperan de usted.

Para incrementar este tipo de poder básico los miembros del equipo deben:

• Compartir metas importantes de la organización y desear hacer un buen trabajo.
• Ser capaces de entender los factores y la racionalidad que hay detrás de una decisión.
•  Tener el tiempo y la disposición para escuchar.
•  Encontrar sus explicaciones convincentes.

Experiencia: 

Está basada en el conocimiento o juicio superior del líder en un área específica. Siendo un poder diferente al de la información, esta base de poder no implica que el líder deba compartir los hechos o razonamientos que existen detrás de cualquier toma de decisión. La experiencia funciona cuando los miembros del equipo están influenciados porque presumen que el líder sabe lo que está haciendo. Puede involucrar el entrenamiento especializado, pericia, o una capacidad demostrada con anterioridad (ej. mediante un registro de éxitos).

Usos: 

• Cuando usted confía en los méritos de una decisiónç
•  Cuando la racionalidad es demasiado complicada o toma demasiado tiempo explicarla.
•  Cuando los miembros del equipo sienten incertidumbre derivada de una decisión, necesitan apoyo y confianza en el curso de la acción, aún a través de algún invitado o institución.

Señales de Peligro

Un exceso puede manifestarse en:

q       ¿Parecen los miembros de su equipo inseguros de sus propias habilidades? Si su propia experiencia es muy utilizada, los miembros de su equipo pueden no usar su propio juicio.

q       ¿Están los miembros de su equipo dudosos de expresar una opinión propia o sacar sus propias ideas? Pueden haberse vuelto  dependientes de su juicio.

Una  falta de puede manifestarse en:

q       ¿Tienen los miembros de su equipo poca confianza en la dirección de su líder? Puede ser que no se haya construido la credibilidad necesaria entre los miembros de su equipo.

q       ¿Está usted poco dispuesto para entregar su opinión o dar consejo sobre materias que están dentro de su experiencia? Esta desmotivación puede deprimir a los miembros de su equipo, perder tiempo y reducir la calidad de la decisión.

Requerimientos

Si usted desea incrementar este poder básico, los miembros de su equipo deben:

q       Creer en su experiencia

q       Ver un tema como cayendo dentro de su área de experiencia

q       Confiar en sus motivos y objetividad

Buenas relaciones

Está basado en el apoyo y el respeto que el líder ha construido con los miembros del equipo. Funciona cuando los miembros del equipo son influenciados a querer cooperar porque sienten admiración hacia un líder. Podría involucrar una buena cooperación, admiración o amistad mutua.

Usos

q       Permite ser un ejemplo para los demás, otorga un modelo positivo que represente un estímulo para otros.

q       Para construir un grupo de trabajo cohesionado

q       Para mantener la armonía y la cooperación entre los miembros de un equipo

q       Para obtener cooperación cuando usted depende mucho de sus compañeros (por ejemplo: cuando usted es nuevo en el trabajo y necesita la ayuda de otros para aprender cómo funcionan las cosas).

Señales de Peligro

Un exceso puede manifestarse en:

q       ¿Se incomoda usted en discusiones acerca de puntos desagradables entre los miembros del equipo? Usted puede estar privilegiando las buenas relaciones, con un alto costo en la retroalimentación objetiva, la aplicación de reglas y el desarrollo.

q       ¿Compiten los miembros del equipo por su amistad? Las buenas relaciones se transforman en paternalismo si el líder lo enfoca demasiado en las relaciones personales, más que en el desarrollo o en el mérito.

Una  falta de puede manifestarse en:

q       ¿Se hace difícil o imposible la comunicación entre los miembros de su equipo? Un índice bajo o negativo en esta dimensión puede implicar una fuente de innecesario proteccionismo y conflicto. Esto distorsiona la comunicación  e influye de forma creciente a la pugna.

q       ¿Usted y los miembros de su equipo sienten que escasamente su grupo es un grupo en desarrollo?  Cuando este nivel es bajo, el sentido de “espíritu de grupo” no puede ser activado porque los miembros del equipo ven las metas como obligaciones, en vez de como desafíos.

Requerimientos

Si usted desea incrementar este poder básico, los miembros de su equipo deben:

q       Comenzar a encontrarlo, en alguna forma, una persona admirable o atractivo.

q       No estar en desacuerdo con los valores básicos o éticos que usted representa para ellos.

q       Verlo relativamente preocupado por el bienestar personal de los miembros del equipo.

Autoridad

Es el derecho formal del líder de dirigir a los miembros de su equipo en determinadas materias, sobre la base de la obligación de ellos de seguir esas direcciones. Sirve para definir la posición del gerente. Funciona cuando los miembros del equipo sienten que deberían obedecer al líder simplemente porque él o ella es el líder.  La autoridad podría involucrar respeto por el rango mayor, el sentido de que es apropiado cumplir, o un incuestionable sentido de obediencia.

Usos:

q       Cuando una organización está asentada sobre reglas estrictas y procedimientos establecidos en forma inflexible.

q       Cuando usted requiere de manera automática o rápidamente (por ejemplo en una crisis), dar directrices a los miembros del equipo.

q       En una organización donde el líder debe, ocasionalmente, tratar a los miembros de su equipo de manera inflexible (por ejemplo Fuerzas Armadas).

Señales de Peligro:

Un exceso puede manifestarse en:

q       ¿Se siente abrumado con trabajo relativamente insignificante que consume mucho tiempo? Puede ser que usted no esté delegando en sus compañeros de equipo, en circunstancias que una adecuada delegación le hará decrecer el riesgo de stress y lo dejará en libertad de ocupar el tiempo en materias más importantes.

q       ¿Parecen los miembros del equipo dudar en tomar la iniciativa en los proyectos?             A lo mejor los otros tienen la impresión que usted toma todas las decisiones. Un uso excesivo de la autoridad puede significar una pérdida de oportunidades y un desarrollo más lento de los miembros del equipo.

Una  falta de puede manifestarse en:

q       ¿Duda en hacerse cargo o entregar instrucciones cuando la situación lo amerita? Usted debe comprender la importancia de estar preparado para hacerse cargo y dar instrucciones cuando ocurre algún contratiempo. El tiempo presiona, las crisis requieren esta forma de liderazgo.

q       ¿ Los miembros del equipo lo tratan como si fuese “uno más del grupo” o muestran poco respeto por su posición de líder? A lo mejor usted ha tratado de desarrollar las buenas relaciones a expensas de su autoridad. El respeto debe ser mantenido para hacer posible un cambio en la dirección cuando el trabajo lo requiera.

Requerimientos

q       Si usted desea incrementar este poder básico, los miembros de su equipo deben:

q       Reconocer la autoridad que la organización le ha otorgado.

q       Creer que un requerimiento particular o directrices caen dentro del alcance de su autoridad

q       Creer que su requerimiento o directriz, corresponden al propio interés y al interés de la organización a largo plazo.

Reconocimiento

Está determinado por el control que el líder ejerce sobre lo que los miembros del equipo desean. Funciona cuando los miembros de equipo esperan ser retribuidos con algo de valor para ellos. Podría significar una evaluación más favorable, un aumento de las oportunidades de promoción, aumento de sueldo, un trabajo más interesante, o simplemente el reconocimiento por un trabajo bien hecho.

Usos

q       Cuando los miembros del equipo necesitan un incentivo adicional. Cuando los beneficios para hacer algo no se equilibran con los costos.

q       Para reconocer u otorgar un buen reforzamiento o impulsar el desarrollo.

q       Para dirigir el desarrollo hacia  resultados específicos

q       Cuando usted está preocupado porque un valioso compañero de equipo podría dejar el grupo al conseguir  un reconocimiento mayor fuera de él.

Señales de Peligro

Un exceso puede manifestarse en:

q       ¿Parecen los miembros del equipo hacer sus trabajos sólo por recibir reconocimiento y obtener una pequeña satisfacción por hacer bien las cosas? Cuando el reconocimiento está sobredimensionado, los miembros del equipo tienden a  pensar que el reconocimiento es un fin importante. Podrían llegar a  pensar que el trabajo, en sí mismo, es poco beneficioso o interesante.

q       ¿Siente usted que necesita entregar más y más reconocimientos para obtener el mismo nivel de desarrollo? A la larga, un reconocimiento más frecuente no significa necesariamente que la motivación o el despeño se incrementan. Los miembros del equipo deben simplemente ajustar sus expectativas a los nuevos niveles. Puede ser efectivo usar menos esta estrategia, usar reconocimientos simbólicos o entregarlos más selectivamente.

Una  falta de puede manifestarse en:

q       ¿Existe un número creciente de miembros de su equipo que no se sienten reconocidos o apreciados? Los reconocimientos merecidos son importantes para los miembros del equipo, los necesitan para la admiración, y la valoración. El desempeño que no es reconocido y premiado, que no se refuerza, es menos probable que vuelva a ocurrir.

q       ¿Son sus estándares demasiado altos? Usted puede creer que algunos desempeños excepcionales ameritan reconocimiento. Por eso los miembros del equipo deben pasar una serie de pruebas para alcanzar estos estándares. Mejores desempeños a lo largo del camino también deberían ser reconocidos.

Requerimientos

Si usted desea incrementar este poder básico, los miembros de su equipo deben:

q       Creer que usted les retribuye con reconocimientos que aprecian (premios, promociones, bonos, etc.)

q       Creer que son capaces de realizar lo que usted espera de ellos.

q       Confiar en que usted  los reconocerá si ellos se desempeñan como usted desea.

q       Percibir que los reconocimientos son equitativos o justos, que las gratificaciones son estables con  el desarrollo  y que usted no hace favoritismos.

Disciplina

Es el derecho formal de castigar a un miembro del equipo. Funciona cuando los miembros del equipo desean evitar algún tratamiento desagradable con el líder. La disciplina podría involucrar críticas a comportamientos indeseables, penalización a determinados miembros del equipo por violar reglas, o enfrentar a  los miembros del equipo cuya conducta es inaceptable.

Usos

q       Cuando los miembros del equipo ignoran o rompen reglas importantes: para reforzar la regla y hacer el cumplimiento futuro más probable.

q       Cuando algún miembro del equipo ignora su autoridad: para restablecer el respeto necesario ante su  posición.

q       Cuando una falta de disciplina incide en bajos estándares de trabajo y minan la moral de sus compañeros.

q       Cuando otros poderes básicos están fallando y el consenso es absolutamente necesario.

Señales de peligro

Un exceso puede manifestarse en:

q       ¿Existe un clima de hostilidad y conflicto entre usted y los miembros de su equipo? El uso del castigo incide, más que otros poderes básicos, en aumentar el stress, la ansiedad, heridas y frustración. Cuando la disciplina es usada frecuentemente, el dolor y la frustración pueden volverse hostilidad y conflicto.

q       ¿Los miembros del equipo huyen de usted? En términos educativos el castigo es menos apreciado que el reconocimiento. Los miembros del equipo generalmente aprenden a escapar del castigo.

q       ¿Están disminuyendo otros poderes básicos? Cuando su uso es demasiado elevado, la disciplina socava los restantes poderes básicos.  La sobre utilización de la disciplina hace difícil poder cambiar a otras bases de poder y es con frecuencia, por lo tanto, el "último recurso" para el líder.

Una  falta de puede manifestarse en:

q       ¿Tolera los estándares bajos de desarrollo? Si a uno o más miembros del equipo se les permite desarrollar bajos estándares por demasiado tiempo, aquellos otros que sobrepasan los estándares pueden sentirse “tontos” por haber realizado un gran esfuerzo por nada y,  tanto el desarrollo como la satisfacción, pueden decaer.

q       ¿A menudo se infringen importantes reglas, procedimientos o márgenes?             Las violaciones obvias sientan precedentes que debilitan las reglas. Las reglas y los  procedimientos en extremo quebrantados señalizan una falla en la disciplina - una  pérdida de control por parte de  la organización sobre sus miembros.

Requerimientos

Si usted desea incrementar este poder básico, los miembros de su equipo deben:

q       Creer que usted tiene la facultad de imponer un castigo (por ejemplo que usted tiene la autoridad, que no está sujeto a leyes o situaciones contractuales) y que será respaldado por la alta gerencia.

q       Creer que usted realmente aplicaría el castigo si fracasaran en el cumplimiento de sus funciones.

q       Creer que usted puede efectuar un control sobre su conducta para verificar el cumplimiento de las funciones.

q       Ver el castigo como justo o merecido (“por una causa justa”) más que arbitrario o irracional - esto minimizará el descontento entre los miembros del equipo.